以下文章来源于湘江数评 ，作者老杨


今天聊的这个话题感觉题目有点大，为什么要聊这个话题？
来自于和一位圈内微信好友就一些数字化问题的探讨，我们从前几年在行业的风口中走过的那些数字化的坑，一直聊到当前高度不确定市场下数字化的卷，可以说对近几年的行业数字化做了一次盘点，老杨总结如下：
第一，当前企业数字化差距在逐渐拉大：
在风口上的前几年，形势一片大好，一部分传统企业都在拼命抢市场、扩规模，没心思做数字化，认为没数字化市场一样做的很好，其实享受的只是政策红利而已；还有一部分的企业认为市场做大了，需要用数字化的方式进行管控，于是在做市场同时还做了数字化转型建设，虽然在风口下不差钱，盲目投资、重复建设走了不少的弯路，但却积累了一些数字化建设经验，虽说不上有多丰富，却也为此拉开了与其他企业的差距，于是现在我们就看到这样的场景，部分的头部企业数字化已经进入了深水区，已经开始应用AI技术来辅助决策，而有部分的企业还在试水，不断试错，而另一部分的企业还在岸边徘徊，还在犹豫要不要做数字化，因为此时企业已经进入了求生模式，要么认为数字化还是可有可无，要么就是想当然的认为数字化就是那个拯救企业于水火的良药。
所以我们不难看出，此时企业之间的数字化差距已十分明显：
1. 从数字化组织能力看：
部分头部企业已拥有了自己内部的科技公司，实现了内部系统的自给自足，并拥有了市场输出的能力；而部分的传统企业甚至还没有独立的信息部门；
2. 从认识深度来看：
部分头部的传统企业由于数字化起步早，数字化组织规模大，能力强，专业度高，企业的管理层早已对数字化的优势、能力了然于胸，早已享受到数字化建设带来的管理红利，并在工作中高度依赖数字化，即使在当前市场环境直下的求生模式下，依然对数字化保持较高的投入热情，数字化已成为工作的必须品；而与之对比的是，在某些传统企业领导眼里认为数字化就是一直在投入、再烧钱，没有看到任何的价值，于是在求生模式下纷纷降低对数字化的投入，优化减少数字化的团队，以此达到降本增效的目的；所以在当前降本增效模式下，企业之间的数字化能力差异将随着认知的不同而进一步拉大；
3. 从数字化成果来看：
部分头部企业已经进入了数字化转型建设的深水区，已经由集成化向智能化迈进，而大部分的传统企业还在进行孤岛化建设，且还是重复性建设，还在不断的踩坑，走弯路。
第二，大部分传统企业丧失了在红利下的建设时机
如果要说一下“十四五”与“十三五”时期相比最大的变化是什么，那就是大部分企业管理者对于数字化意识的觉醒，在市场红利期可以说是资源充足，要钱有钱，要人有人，但成绩呢？大部分企业却不尽人意，由于认知的缺乏，能力的不足，在数字化建设上不是踩坑就是被坑，要不就是吹出了一堆概念，落地应用遥遥无期，数字化做的好的企业可以说是寥寥无几。为什么会出现如此的问题？
1. 企业本身缺能力少方法，在当年不差钱的加持下盲目的大搞数字化建设，但收获成果者寥寥无几；
2. 相关领导未在落地应用上下功能，而是在逐概念、表政绩，吹出了很多数字化的泡沫；
3. 部分软件公司还在吃当年的技术老本，未在技术创新、功能创优上下功夫，比如一些大厂软件架构老旧、功能复杂、功能多且相当笨重，难以适应当前的企业管理模式；
4. 还有部分软件公司沉迷于所谓的概念创新，造名词，以在舆论上体现自身的品牌影响力，最终影响整个数字化行业的舆论走向；
所以从以上不难看出，企业自身的问题+部分软件公司的推波助澜，让部分企业数字化建设偏离了方向，与其初心价值渐行渐远。
第三，在尴尬中前行的内部科技公司
“十四五”前后大批的内部科技公司如雨后春笋般冒了出来，在一定程度上解决了一些内部数字化的难题，但比较尴尬的是部分企业对于内部科技公司的定位模糊、定位不准，在利益的驱使下过早的要科技公司背负了市场的KPI营收压力，导致一些科技公司内部数字化没时间做还要疲于应付市场的订单，结果搞的队伍越来越大，价值却难以显现出来，其实目前为止，大部分的内部科技公司都面临着内部的卷：比如企业内部收款难，其实企业内部都清楚科技公司的内部收入都是“左口袋导进右口袋”，都是企业自己的资金在内部流转，于是分子公司拖欠费用的情况十分严重，但KPI的压力对于科技公司来说是真实的，但面对内部公司的拖欠行为却也十分的无奈，即使诉诸集团高层，也难以获取支持，在费用收取上就是如此的尴尬；
当然也有一个原因就是体制内的特殊性，制约了内部科技公司的一些发展空间，这也是尴尬却也无可奈何的事情；
其实部分企业成立内部科技公司还有一个原因，就是事关相关领导的政绩，因此不难看出，从一开始初心就错了，相关领导关注的并非科技公司的技术能力，而是其规模效益，所以如此的科技公司能力可想而知。
老杨曾预言，在2024年如科技公司的定位问题还未解决、其数字化能力还未能提高，2024年将有大批的科技公司会被优化、消失。
第四，为什么数字化做了这么多年，依然效果平平，价值体现难
当然一谈及企业的数字化转型就会产生一个争论，谁主导？一把手？业务部门？还是信息部门？
很多人都会说数字化转型是一把手工程，确实很有道理，老杨认识的一些企业做数字化比较成功的确实是一把手在亲力亲为，但这样的企业毕竟是少数，大部分企业都是一把手口头上的支持，当数字化与传统管理出现矛盾时，一把手更多的是“和稀泥”，因为在大部分传统企业一把手眼里核心业务部门最重要，数字化的地位属于“锦上添花”，数字化的作用最多的还是给上级领导或者主管部门做做展示，仅此而已。
很多人也会说数字化转型之所以失败，是由于信息部门不懂业务，难以肩负数字化建设的重任，这句话其实不无道理，因为不懂业务，所以大部分的信息部门难以与业务部门及其领导同频沟通，而业务部门也从心理上看不起只懂技术的信息部门，所以自然不会配合信息部门的需求调研及系统的实施、应用工作，从而让系统烂尾。
当然也有一些好的案例，比如某些公司信息部门的负责人本身是业务出身，自带业务的光环，懂业务、懂管理、对每个业务环节的痛点了如指掌，知道业务需要什么样数字化技术，知道如何做能匹配需求解决痛点，同时又具有影响力，能够推动系统快速落地，这个时候数字化的价值自然容易展现。
从以上我们不难看出，大部分的传统企业未能在“十四五”前后的红利期抓住时机，虽然做了数字化建设，但结果却是一地鸡毛，价值不明显，“十四五”最后的两年企业数字化该如何做？老杨认为：
第一，市场依然高度不确定，对于数字化的要求及期望会更加苛刻，对价值的体现时间将会愈来愈短，所以企业数字化的投入也将更加的理智，因此信息部门首要做的是如何展示数字化在企业的价值，说服领导做数字化；这是解决“为什么做”的问题；
第二，数字化过程尽量少踩坑，少被坑，因此企业信息部门应加强成本化意识及管控能力；同时要解决谁主导的问题，信息部门？明显不行，需要的是技术+业务的融合思维；这是“怎么做”的问题；
第三，内部科技公司要回归初心，盲目的外拓只会增加运营成本，降低价值，规模并不代表政绩，用自身技术实现内部的降本增效才是重点，这是“怎么管”的问题；
第四，强调系统应用的落地，并制定与完善配套的管理制度，确保实用，并在此过程中总结纠偏，实现未来项目建设场景的可复用性，这是“怎么用”的问题；