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企业信息部门该如何面对“十四五”剩余的两年

2023-12-06




以下文章来源于湘江数评 ,作者老杨


今天聊的这个话题感觉题目有点大,为什么要聊这个话题?
来自于和一位圈内微信好友就一些数字化问题的探讨,我们从前几年在行业的风口中走过的那些数字化的坑,一直聊到当前高度不确定市场下数字化的卷,可以说对近几年的行业数字化做了一次盘点,老杨总结如下:
第一,当前企业数字化差距在逐渐拉大:
在风口上的前几年,形势一片大好,一部分传统企业都在拼命抢市场、扩规模,没心思做数字化,认为没数字化市场一样做的很好,其实享受的只是政策红利而已;还有一部分的企业认为市场做大了,需要用数字化的方式进行管控,于是在做市场同时还做了数字化转型建设,虽然在风口下不差钱,盲目投资、重复建设走了不少的弯路,但却积累了一些数字化建设经验,虽说不上有多丰富,却也为此拉开了与其他企业的差距,于是现在我们就看到这样的场景,部分的头部企业数字化已经进入了深水区,已经开始应用AI技术来辅助决策,而有部分的企业还在试水,不断试错,而另一部分的企业还在岸边徘徊,还在犹豫要不要做数字化,因为此时企业已经进入了求生模式,要么认为数字化还是可有可无,要么就是想当然的认为数字化就是那个拯救企业于水火的良药。
所以我们不难看出,此时企业之间的数字化差距已十分明显:
1. 从数字化组织能力看:
部分头部企业已拥有了自己内部的科技公司,实现了内部系统的自给自足,并拥有了市场输出的能力;而部分的传统企业甚至还没有独立的信息部门;
2. 从认识深度来看:
部分头部的传统企业由于数字化起步早,数字化组织规模大,能力强,专业度高,企业的管理层早已对数字化的优势、能力了然于胸,早已享受到数字化建设带来的管理红利,并在工作中高度依赖数字化,即使在当前市场环境直下的求生模式下,依然对数字化保持较高的投入热情,数字化已成为工作的必须品;而与之对比的是,在某些传统企业领导眼里认为数字化就是一直在投入、再烧钱,没有看到任何的价值,于是在求生模式下纷纷降低对数字化的投入,优化减少数字化的团队,以此达到降本增效的目的;所以在当前降本增效模式下,企业之间的数字化能力差异将随着认知的不同而进一步拉大;
3. 从数字化成果来看:
部分头部企业已经进入了数字化转型建设的深水区,已经由集成化向智能化迈进,而大部分的传统企业还在进行孤岛化建设,且还是重复性建设,还在不断的踩坑,走弯路。
第二,大部分传统企业丧失了在红利下的建设时机
如果要说一下“十四五”与“十三五”时期相比最大的变化是什么,那就是大部分企业管理者对于数字化意识的觉醒,在市场红利期可以说是资源充足,要钱有钱,要人有人,但成绩呢?大部分企业却不尽人意,由于认知的缺乏,能力的不足,在数字化建设上不是踩坑就是被坑,要不就是吹出了一堆概念,落地应用遥遥无期,数字化做的好的企业可以说是寥寥无几。为什么会出现如此的问题?
1. 企业本身缺能力少方法,在当年不差钱的加持下盲目的大搞数字化建设,但收获成果者寥寥无几;
2. 相关领导未在落地应用上下功能,而是在逐概念、表政绩,吹出了很多数字化的泡沫;
3. 部分软件公司还在吃当年的技术老本,未在技术创新、功能创优上下功夫,比如一些大厂软件架构老旧、功能复杂、功能多且相当笨重,难以适应当前的企业管理模式;
4. 还有部分软件公司沉迷于所谓的概念创新,造名词,以在舆论上体现自身的品牌影响力,最终影响整个数字化行业的舆论走向;
所以从以上不难看出,企业自身的问题+部分软件公司的推波助澜,让部分企业数字化建设偏离了方向,与其初心价值渐行渐远。
第三,在尴尬中前行的内部科技公司
“十四五”前后大批的内部科技公司如雨后春笋般冒了出来,在一定程度上解决了一些内部数字化的难题,但比较尴尬的是部分企业对于内部科技公司的定位模糊、定位不准,在利益的驱使下过早的要科技公司背负了市场的KPI营收压力,导致一些科技公司内部数字化没时间做还要疲于应付市场的订单,结果搞的队伍越来越大,价值却难以显现出来,其实目前为止,大部分的内部科技公司都面临着内部的卷:比如企业内部收款难,其实企业内部都清楚科技公司的内部收入都是“左口袋导进右口袋”,都是企业自己的资金在内部流转,于是分子公司拖欠费用的情况十分严重,但KPI的压力对于科技公司来说是真实的,但面对内部公司的拖欠行为却也十分的无奈,即使诉诸集团高层,也难以获取支持,在费用收取上就是如此的尴尬;
当然也有一个原因就是体制内的特殊性,制约了内部科技公司的一些发展空间,这也是尴尬却也无可奈何的事情;
其实部分企业成立内部科技公司还有一个原因,就是事关相关领导的政绩,因此不难看出,从一开始初心就错了,相关领导关注的并非科技公司的技术能力,而是其规模效益,所以如此的科技公司能力可想而知。
老杨曾预言,在2024年如科技公司的定位问题还未解决、其数字化能力还未能提高,2024年将有大批的科技公司会被优化、消失。
第四,为什么数字化做了这么多年,依然效果平平,价值体现难
当然一谈及企业的数字化转型就会产生一个争论,谁主导?一把手?业务部门?还是信息部门?
很多人都会说数字化转型是一把手工程,确实很有道理,老杨认识的一些企业做数字化比较成功的确实是一把手在亲力亲为,但这样的企业毕竟是少数,大部分企业都是一把手口头上的支持,当数字化与传统管理出现矛盾时,一把手更多的是“和稀泥”,因为在大部分传统企业一把手眼里核心业务部门最重要,数字化的地位属于“锦上添花”,数字化的作用最多的还是给上级领导或者主管部门做做展示,仅此而已。
很多人也会说数字化转型之所以失败,是由于信息部门不懂业务,难以肩负数字化建设的重任,这句话其实不无道理,因为不懂业务,所以大部分的信息部门难以与业务部门及其领导同频沟通,而业务部门也从心理上看不起只懂技术的信息部门,所以自然不会配合信息部门的需求调研及系统的实施、应用工作,从而让系统烂尾。
当然也有一些好的案例,比如某些公司信息部门的负责人本身是业务出身,自带业务的光环,懂业务、懂管理、对每个业务环节的痛点了如指掌,知道业务需要什么样数字化技术,知道如何做能匹配需求解决痛点,同时又具有影响力,能够推动系统快速落地,这个时候数字化的价值自然容易展现。
从以上我们不难看出,大部分的传统企业未能在“十四五”前后的红利期抓住时机,虽然做了数字化建设,但结果却是一地鸡毛,价值不明显,“十四五”最后的两年企业数字化该如何做?老杨认为:
第一,市场依然高度不确定,对于数字化的要求及期望会更加苛刻,对价值的体现时间将会愈来愈短,所以企业数字化的投入也将更加的理智,因此信息部门首要做的是如何展示数字化在企业的价值,说服领导做数字化;这是解决“为什么做”的问题;
第二,数字化过程尽量少踩坑,少被坑,因此企业信息部门应加强成本化意识及管控能力;同时要解决谁主导的问题,信息部门?明显不行,需要的是技术+业务的融合思维;这是“怎么做”的问题;
第三,内部科技公司要回归初心,盲目的外拓只会增加运营成本,降低价值,规模并不代表政绩,用自身技术实现内部的降本增效才是重点,这是“怎么管”的问题;
第四,强调系统应用的落地,并制定与完善配套的管理制度,确保实用,并在此过程中总结纠偏,实现未来项目建设场景的可复用性,这是“怎么用”的问题;


完 谢谢观看